透过组织看管理:阿里是大发龙虎大战APP让18万员工那么拼?

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  • 2019-07-01
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互联网行业巨头阿里凭借强大的业务版图和经营能力成为众多企业掌门人寻求管理经验的学习对象。“人才、组织、未来”这三个关键词,无论是马云还是阿里其它高层,都曾在多次公开场合反复提到。

组织如此重要,不仅是因为它让阿里从18个人的湖畔花园一路发展到拥有18万员工的互联网巨头公司,更是因为透过组织,阿里的每一步都走的井井有条,且越来越强大。

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在教培行业,如果说有能为机构赋能的力量,最持久且最低成本的,那就是管理。君不见,多少机构因为管理能力而面临种种困境:

别家半月就能完成暑招计划,自家机构暑期开班还没招满学生,更不敢想象续班率;

核心团队成员总是在关键节点离开,基层员工流动资金频率不忍直视;

同样规模的机构,利润对比惊人,仔细一算账,自家管理成本年年剧增;

预期的发展速度总是难以实现,扩张一再因为人事不力而推迟……

阿里的组织是大发龙虎大战APP样的?

事实上,从成立之初到如今,阿里一直走在组织升级的路上。因为公司不断壮大,业务不断丰富,新的人员梯队与新的业务都需要相应的组织赋能。

以组织建设和制度的升级为例:

2003年,阿里对每一个岗位都实施了接班人培训计划,把文化、价值观以及团队合作纳入每个人的业绩考核。

2009年,为了确保文化的传承,阿里正式启动了合伙人制度建设。

2012年,阿里开始实施领导层年轻化的整体换代升级准备工作。同时,为了更好地平衡集团整体战略的延续性、稳定性,以及提高快速反应能力和创新能力,阿里集团成立了战略决策委员会(董事长担任主席)和执行管理委员会(CEO担任主席)。 

2015年,一大批老阿里人开始交棒,号称史上最大规模的管理层更替。

 再以组织架构和战略的升级为例:

2015年前,阿里的组织架构采用较为传统的树状结构。把公司业务分为9类具体业务,每一个板块的业务有明确的细分,下设25个事业部,有9名事业群总裁负责。

2015年后, 阿里升级为“大中台、小前台”的组织架构。升级后不仅实现信息共享,避免部门之间可能出现的重复劳动。更重要的是,能够解决创新者的窘境,随着部门越来越多,分工越来越细,从研发到运营等多部门之间在创新上有需要协同,“部门墙”的出现必然会带来过高的成本,通过灵活、扁平化的组织架构,业务更加敏捷灵活。

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组织升级的效果显而易见:每年双11的业绩就是最好的证明。以最近的2018年的双11 为例,2135亿元的交易额,超10亿的包裹,17.18万/笔的全天实时计算处理峰值,再次见证了阿里强大的商业能力。这是阿里组织架构的稳定保障的结果,是它让阿里18万员工如此肯拼,拼出如此成绩!

在中国互联网公司中,阿里所具备的组织逐渐获得更多认可,也被越来越多企业所借鉴。阿里张勇曾表示:阿里巴巴所有战略核心是人才战略,人材梯队的深度、自我升级的组织及面向未来的布局,是阿里经济体持续健康高速增长的核心保障。

如果一个组织缺乏拥抱变化和创新的能力,那么这个组织支撑的企业生命力是难以继续的。“晴天修屋顶”的习惯让阿里能更加从容,让它的调整不必太过局限在当下,可以面向未来。

跟阿里学管理,组织是第一课

新政“新常态”影响下,教培行业竞争加剧,扩张速度普遍放缓,人力及经营成本不断上升……向管理要效益,实现更加专业的管理已成为教育机构无法回避的课题。

专业的管理,前提是要有一个高效的组织。专业人士概括出了高效的组织应该具备3个特征:

1.组织能力来源于团队整体的战斗力,而非个人能力。真正的组织能力深植于组织内部而非个人,具有可持续性;能够为客户创造价值,并得到客户认可;明显超越竞争对手。

2.组织能力必须是全员行动,是整个组织所具备的能力;而且,评价公司组织能力比较客观的裁判是客户,而不是管理团队自身。

3.组织能力要聚焦、清晰。优秀的公司往往在两三个方面展示出组织能力,如果大发龙虎大战APP都做,反而无法集中资源建立优势,容易变成四不像,样样都不专不精。

这3个特征,不正是我们多数教育机构在组织管理上存在的难题么?

我们总是看到个别员工的能力和业绩突出而欣慰,但很少思考大发龙虎大战APP让整个团队都拥有如此高的能力和业绩;我们总是强调部门作战,从未想过部门与部门之间的联合才是公司的全员作战;我们总是想让全员营销,却从未思考过每个人、每个部门在营销上可以利用的优势在哪里,公司的资源大发龙虎大战APP能够合理利用起来……

因为这些在组织管理上的误区,使得我们总是限于低效的管理困境中,影响到机构的招生、教学、运营等诸多环节中。

 “晴天修屋顶”,暑期过后,大发龙虎大战APP是能让机构持续增长的动力?校长该学习大发龙虎大战APP样的课程才能推动机构下一阶段的目标高效达成?来自阿里的答案是:精修管理,升级组织,由内向外赋能。

阿里的组织经验是迭代发展,过去能让18个员工拼命,现在能让18万员工奋斗。3年17次组织升级的经验,一定可以为寻求管理赋能的教育机构提供新的管理思路和方向。

818暑期总结大会,阿里橙功营培训师刘希广,分享阿里管理经验。内容涉及校长领导力的修炼、团队招聘与解雇、教培行业管理三板斧、销售铁军管理心法等,新组织、新管理,新思路、新方向。

结合阿里案例,讲解针对销售管理者的三个指标。

三板斧课程以实战演练为核心,推进业务发展和团队的融合打造。

三板斧是销售团队管理之道的核心思想和核心推动力。

定目标,要知道自己和团队的目标,每个人都是清晰的。

追过程,在过程中,需要持续改进和反馈。

拿结果,基层管理者在每个阶段都能够打仗,最终拿到结果,以结果方式付酬,为结果鼓掌。

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